Le leadership entre mythes et réalité

Une nouvelle économie de la connaissance émerge sous nos yeux. Elle se manifeste par des échanges en quantités toujours plus importantes et rapides d'informations portées par des technologies toujours plus puissantes ; une production continue de nouvelles connaissances dans tous les domaines, devenue un facteur décisif de la création de valeur ; des pratiques collaboratives inédites en réseaux à l’échelle de la planète. Mais aussi, par l’explosion de l’information, au-delà de ce qui peut être exploité ; l’accélération irrésistible du temps ; la perte du sens, induite par de multiples causes en interaction les unes avec les autres.

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Sommaire

1930 - 2030

Le Leadership et l'Histoire

Tous ces facteurs entrent en concurrence avec les organisations  hiérarchiques des entreprises qu'elles déstabilisent. Comment, pour l’actionnaire, assurer le caractère privé de la création de valeur dans une économie engagée dans le partage des idées et à cette occasion, comment, pour les entreprises, maintenir le contrôle du corps social qui les produit ? (La concurrence entre  logiciels libres et privés ou la polémique autour de la loi HADOPI en sont des exemples). Ce mouvement n’aboutira t-il pas à terme à une transformation profonde des conditions d’exercice de l'autorité et du leadership ?

Répondre à cette question nécessite de remettre la notion de leadership en perspective, de l'inscrire dans l'histoire économique et industrielle du XXème siècle, de dégager la réalité des lieux communs. C'est la raison pour laquelle cet article en forme d'introduction pourrait s'intituler: le leadership, entre mythes et réalité.

1930 - 2030

Le leadership, ce qu’il est ou ce qu’il devrait être, est évoqué si souvent dans le discours des entreprises, dans celui des écoles de gestion et des magazines, que la question de la pérennité de son avenir apparaît sans nul doute tout à fait incongrue.

Et pourtant. Si l’on replace l’idée du leadership en entreprise dans sa perspective historique, la question prend une autre dimension.

Le leadership, dans son acception moderne, est apparu au cours des premières décennies du XXème siècle, dans le cadre des réflexions sur l’amélioration de la productivité et l’exercice du pouvoir au sein des entreprises. Au cours de cette période, l'industrie a connu, particulièrement aux Etats-Unis, un essor sans précédent dont le fordisme, en introduisant dans les ateliers de montage automobile le convoyeur sous l'impulsion de Henry Ford, a été l'image emblématique.

Les pièces en cours d'assemblage défilent devant les ouvriers sur des convoyeurs mécaniques à une vitesse donnée. C'est désormais la machine qui donne la cadence des opérations. L'extension au secteur manufacturier de cette innovation à partir de l'usine Ford de Highland Park, Michigan, en 1913, va entraîner une forte augmentation de la productivité et un abaissement drastique des coûts unitaires. La valeur d'une voiture aux États-Unis diminue de moitié entre 1913 et 1920. Elle concourra également à structurer les entreprises par le besoin de disposer, pour rentabiliser ce nouveau processus, de pièces standardisées selon des normes préalablement définies. 

Cette organisation s'appuie sur une parcellisation renforcée des tâches et une stricte organisation hiérarchique des rapports sociaux dans laquelle la place de l'ouvrier est cantonnée à celle d'un exécutant, suivant en cela les principes énoncés par Frederick Taylor au tournant des XIX et XXème siècles. La pensée de F. Taylor était qu’il était possible d’organiser le travail selon des principes scientifiques conçus par les ingénieurs et s’imposant à tous au nom de la rationalité économique. Cette pensée s’articulait spontanément avec une croyance très répandue dans les classes dominantes de la société, selon laquelle les gens du peuple sont naturellement fainéants, confondant ainsi une hypothétique nature humaine avec les effets de la résistance passive aux conditions de travail.

L’organisation scientifique du travail (O.S.T.) donnait une armature culturelle tant aux entreprises qu’à la société. Ainsi, une certaine culture du travail et son organisation hiérarchique se sont répandues dans la société, y compris dans la classe ouvrière et ses organisations, qui en ont souvent fait des éléments de leur fierté.

Cette organisation exigeait un puissant contrôle des corps et des esprits. Placée sous le régime de l'obéissance au chef, elle ne laisse que peu d'espace à une interrogation sur le leadership dont elle ignore le terme. Cela n’a pas empêché que ses excès en soient régulièrement dénoncés : Gramsci 1934, Charlie Chaplin 1936 (Les Temps modernes), Georges Friedman (Le Travail en miettes, 1959), la contestation ouvrière des OS en France dans les années 60.

C’est sous l’effet de la crise économique des années 30 et des critiques qu'elle suscite, que les chercheurs en sciences sociales vont s'intéresser davantage à la dimension humaine du travail et mettre expérimentalement en évidence l’importance du facteur humain dans l’organisation du travail et de la dynamique des groupes sur la productivité. L’organisation du travail ne peut être ramenée à la seule analyse scientifique. Les modalités du management y ont leur importance. La prise en considération des besoins du personnel tout autant. Ce sera la naissance de l'Ecole des relations humaines sur laquelle je reviendrai dans la seconde partie de cet article.

Depuis les années 30 – nous serons bientôt un siècle plus tard – les entreprises ont connu bien des transformations, organisationnelles, technologiques et sociales. Les experts discutent aujourd’hui de savoir si le schéma conçu par F. Taylor et H. Ford est encore d’actualité, comme le montre l'ouvrage de Danièle Linhart La Modernisation des entreprises (La Découverte - 1995). Les raisons en sont nombreuses : évolutions du salariat et des modes de vie ; assimilation par les entreprises de la pensée japonaise (amélioration continue ou Kaizen qui implique la participation des opérateurs, le juste-à-temps, les groupes projet autonomes...) ; automatisation, informatisation, technologies de l'information et de la communication ont considérablement modifié l’organisation du travail et les pratiques managériales. Mais jusqu’à quel point ? Le taylorisme s'est étendu à la production des services : restauration rapide, grande distribution, traitement des données... On le trouve aussi fréquemment dans l’esprit de beaucoup de managers qui, habitués aux schémas de l’autorité hiérarchique et de la division du travail, ont les plus grandes difficultés à concevoir et mettre en œuvre des organisations qui favoriseraient l’empowerment des équipes.

Mais surtout, à partir du premier choc pétrolier d'octobre 1973, s'ouvre une période d'instabilité financière et économique internationale qui ne s’est pas refermée à ce jour : instabilité persistante 74-90, puis Mexique 1994, Asie 1997, Russie 1998, Brésil 98-99, Argentine 2001, crise des subprimes 2007-2008. Pour faire face à cette accumulation des incertitudes, à la concurrence accrue qui en résulte et aux attentes nouvelles de création de valeur des actionnaires, les entreprises ont engagé une mobilisation des salariés et cherché à faire appel à leur implication individuelle dans l'atteinte des objectifs.

Dans ces circonstances, il n’a peut-être pas été suffisamment souligné que le manager, initialement détenteur de l'autorité, s'est vu au fil du temps contesté cette prérogative par le client. La légitimité de la demande d’exécution par le salarié ne réside plus dans le statut ou la compétence du manager, mais dans le caractère impératif de la satisfaction du client. Le manager en est devenu en quelque sorte le porte-parole. Toutefois, quoi de plus volatile de nos jours que la fidélité d’un client ? Sur quoi dès lors va s’appuyer la légitimité du pouvoir hiérarchique ? On comprend ainsi que l’évolution du marché induit l’instabilité de toutes les relations de pouvoir dans l’entreprise, et donc des modèles de leadership.

Le Leadership et l'Histoire

Il est difficile de comprendre le leadership sans le replacer dans l'histoire des organisations des entreprises. Le leadership est fréquemment distingué du management. Il est plutôt défini actuellement comme la capacité du manager à se projeter dans le futur et insuffler aux équipes le désir de réussir, voire de se surpasser, tandis que le management concernerait davantage la mise en ordre de marche des équipes et le contrôle de leurs résultats. Ainsi Olivier Bosso, dans Le Manager entrepreneur  (Le Village Mondial - 2006), explique que le manager se préoccupe de la conduite des processus de planification, de direction, d’organisation et de contrôle (P.D.O.C.), tandis que leader est un manager qui possède l'aptitude intrinsèque à se projeter dans le futur et à modifier objectifs et organisations en conséquence.

Selon cette définition, le leader porte en lui, voire incarne la capacité à faire émerger des possibles et à transformer le réel. Le manager est en quelque sorte, en comparaison, un gestionnaire des opérations. Olivier Bosso souligne que cette typologie, bien que très utilisée, sous-estime l’importance des facteurs externes sur les conduites effectives des personnes. Est-on manager ou leader, ou bien le devient-on en fonction des circonstances ? Le débat fait couler beaucoup d’encre. Sylvain Delouvée dans son ouvrage Psychologie sociale (Dunod - 2010) rappelle qu’aucune étude universitaire n'a pu démontrer à ce jour de façon convaincante la prédictibilité des traits de personnalité sur les comportements.

Le sens symbolique que revêt la situation pour la personne, la dimension émotionnelle et la perception des risques sont autant de facteurs susceptibles de révéler en elle des ressources insoupçonnées ou bien au contraire, de provoquer changements de convictions ou inhibitions. Le proverbe « C'est au pied du mur que l'on reconnaît le maçon » ne dit pas autre chose. Ne convient-il pas de voir dans la distinction entre leader et manager une résurgence de la fameuse séparation taylorienne des tâches entre conception et exécution, adaptée, en quelque sorte, à la configuration des entreprises d’aujourd’hui. Aux uns la conception du futur, aux autres la production du présent.

Luc Boltanski et Eve Chiapello, dans Le Nouvel Esprit du capitalisme (Gallimard - 1999) relèvent que bien des livres sur le leadership destinés aux cadres invoquent l’Histoire (ainsi que la mythologie) et nombre de personnages célèbres pour illustrer les qualités stratégiques, visionnaires ou organisatrices du leader. Ce recours ne semble pas étonner, et tout au contraire, ajoute à la crédibilité du discours. Le lecteur est appelé à faire un parallèle immédiat avec sa situation personnelle de manager.

Les exemples pris ne sont pour autant que rarement replacés avec précision dans leur contexte et la signification concrète des situations historiques invoquées, tout simplement éludée. Implicitement, le leadership est traité comme une idée platonicienne. C’est oublier que la singularité du fait historique crée celle de la pensée. Ce que l’histoire peut nous apprendre, c’est à repérer les différences autant que les ressemblances et à cette occasion, nous aider à mieux percevoir, sinon comprendre, la singularité de notre propre condition. Le recours aux exemples historiques dans les livres de management a donc une autre fonction que celle de l’explication.

A partir de l'analyse d'un corpus très important, les auteurs soulignent que ces derniers ne décrivent pas les entreprises comme elles sont en leurs particularités et leurs contradictions, mais telles qu’elles sont sensées être selon les schémas préétablis par les rédacteurs des ouvrages. Les exemples sont choisis en raison de leur valeur suggestive et non démonstrative. Ainsi, les échecs ne sont naturellement pas pris en compte comme l’exigerait toute démarche exigeante.

Les qualités du leader sont magnifiées dans leur abstraction, détachées des conditions concrètes de leur mise en œuvre. Les exemples, les principes, les règles, sont énoncés avec la force de l’évidence sans que la démonstration au sens expérimental ou clinique ne soit apportée. En fait, comme le soulignent les auteurs, les manuels de management sont des récits de conviction. Ils visent à apporter à l’encadrement un discours de légitimation de l’action managériale au regard, tant du corps social de l’entreprise qui pourrait la contester, que des détenteurs du patrimoine, qui pourrait la relativiser.

Pour résumer, le leadership, ses pratiques et les discours par lesquels il est porté sont insérés dans de multiples dimensions, historiques, macro-économiques, contextuelles, subjectives, idéologiques. Parmi toutes celles-ci, l’article à venir s’attachera à dégager quelques aspects de son histoire au cours du siècle passé et les mettre en perspective.

Michel Bré

Coach chez Leroy Dirigeants depuis 2008. Une expérience de plus de 25 années dans différents secteurs de l'industrie et des services passées à participer à des projets de transformation ou à les diriger.  Auteur d'un blog sur l'identité professionnelle.

http://www.michelbre.fr/

Diplômé en psychologie sociale de l'Université Paris V.

(PHOTO: jscreationzs)